Оценка эффективности обслуживания потребителей и определение резервов ее повышения является актуальной задачей для всех типов и классов предприятий независимо от форм собственности и социальной направленности. Она напрямую связана с результатами коммерческой деятельности и задачами отрасли по обеспечению населения пищей.
Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:
Экономическая эффективность обслуживания;
Социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.
Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономические результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.
Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.
Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.
На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.
Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.
Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.
Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).
Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.
Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:
где Р - количество мест в зале;
S - площадь зала, м 2 ;
W- норма площади на одно место, м 2 .
Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.
Продолжительность приема пищи одним потребителем:
В столовой, кафе, применяющих метод самообслуживания, - 20-30 мин.;
В этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;
В буфетах, закусочных - 20 мин.;
В ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.
Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.
Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:
где N- количество питающихся;
Р - количество мест в зале;
К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.
Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:
Столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;
Кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;
Рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем работающие но сокращенному меню - 7,5;
Закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;
Буфет (в отдельном помещении) - 30.
При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.
Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.
Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.
На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.
Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.
Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.
Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.
Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.
Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.
«Если ты не считаешь деньги, у тебя их нет». Если не измерять эффективность, есть риск не уследить за бизнесом и скатиться по вектору вниз. Но что делать, когда данных много?
Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI’s) - первый шаг к качественному увеличению производительности.
Для каждого бизнеса такие показатели индивидуальны. Здесь мы расскажем, как выбрать правильные.
Выбирайте показатели, которые соответствуют вашим бизнес целям
Ключевые показатели эффективности - то, что можно посчитать и использовать для оценки результата. Например, увеличение продаж, показателей возврата инвестиций в маркетинговые активности (ROI) или улучшение клиентского сервиса.
Марк Хейс, Директор по коммуникациям Shopify, посвятил этому прекрасный пост «32 ключевых показателя эффективности в электронной коммерции
» . В этой публикации Марк предлагает следующие примеры целей и соответствующих им показателей эффективности в электронной коммерции:
Цель #1:
Увеличение продаж на 10% в следующем квартале.
Ключевые показатели эффективности: дневной оборот, конверсия и посещаемость сайта.
Цель #2:
Увеличение конверсии на 2% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: конверсия, количество отказов от покупки на этапе оформления заказа (положили в корзину, но не купили), стоимость доставки, конкурентные цены.
Цель #3:
Увеличение посещаемости сайта на 20% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: посещаемость сайта, источники трафика, стоимость клика, количество публикаций в социальных сетях, показатели отказа.
Цель #4:
Уменьшения количества звонков на сервисную линию на 50% в течение следующих 6 месяцев.
Ключевые показатели эффективности: удовлетворенность качеством обслуживания, определение страниц, которые пользователь посещает непосредственно перед звонком, действие, которое приводит к звонку на сервисную линию.
Как вы видите, каждый из ключевых показателей, указанных в этих четырех примерах, соотносится с основной целью.
Какие цели у вашей компании? Можете ли вы выделить сферы, которые требуют улучшения или оптимизации? Какие приоритеты вы ставите перед вашей управленческой командой?
Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на отслеживании десятков значений
Вы можете детально измерять любые показатели: количество просмотров и кликов, процент конверсии, количество отправленных и открытых писем, и многое другое. Увлекаться не стоит. Вместо того, чтобы отслеживать десятки разнообразных показателей, правильнее будет сосредоточиться на нескольких ключевых.
Опираясь на опыт Shopify, оптимальное количество ключевых показателей для компании варьируется от 4 до 10.
Определите стадию развития вашей компании
Исходя из того, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания, некоторые показатели будут более важными.
Для стартапа в приоритете показатели жизнеспособности бизнеса. Для компаний, которые на рынке не первый год, важны стоимость привлечения клиента и его жизненная ценность (LTV).
Если вы только выходите с продуктом на рынок, ваши ключевые показатели:
- Качественная обратная связь
- Опрос клиентов
- Узнаваемость
- Гибкость
Перешли на новый уровень - проверяйте соотвествие продукта рынку. Ваши ключевые показатели эффективности:
- Обновление клиентской базы
- Отток клиентов
И, наконец, третий этап. Бизнес развивается. Меняем показатели на:
- Средняя стоимость заказа
- Жизненный цикл клиента
- Количество привлеченных клиентов
Определите запаздывающие и опережающие показатели
Разница между запаздывающими и опережающими показателями заключается в том, что первые показывает, чего вы уже достигли, а вторые прогнозируют будущие достижения. Опережающие показатели не лучше и не хуже запаздывающих, и наоборот. Вы просто должны понимать различия между ними.
Запаздывающие показатели отражают результаты ваших действий за прошедший период: например, объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или часов, потраченных на решение определенной задачи.
Опережающие показатели, в свою очередь, дают возможность оперативно управлять ситуацией и демонстрируют прогресс в достижении поставленных целей. К опережающим относятся прогнозные показатели: посещаемость сайта, конверсия, возможность расширения возрастных границ целевой аудитории и отслеживание эффективности работы менеджеров по продажам.
Традиционно большинство компаний фокусируются на запаздывающих показателях, так как их проще измерить, ведь период уже закрыт. Например, очень легко сделать отчет о количестве покупателей, привлеченных в прошлом квартале.
Опережающие показатели - движущая сила бизнеса, так как с их помощью вы можете спрогнозировать, удастся ли вы добиться поставленных целей. Если вы сумеете определить, какие опережающие показатели окажут влияние на будущее вашей компании, вы сможете добиться успеха гораздо быстрее.
Смиритесь с тем, что ключевые показатели не могут быть одинаковыми для любой отрасли и бизнес модели
Ключевые показатели, которые вы определяете для своей компании, зависят от вашей бизнес модели и сферы, в которой вы работаете. Например, ключевыми показателями для компании, продающей программное обеспечение на рынке B2B, скорее всего, будут количество новых клиентов и объем оттока существующих, в то время как для компании, продающей в розницу кирпичи и цемент, этими показателями станут продажи на один квадратный метр и средний чек.
Вот несколько примеров ключевых показателей для компаний, работающих в разных сферах:
Профессиональные услуги
- Количество бронирований
- Использование сервиса
- Отставание от плана
- Упущенная выгода
- Стоимость работы сотрудников
SaaS
- Месячный доход от повторных клиентов
- Отток клиентов
- Стоимость привлечения клиентов
- Средний доход от повторного клиента
- Стоимость жизненного цикла клиента (LTV)
Интернет-СМИ и издательства
- Уникальные посетители
- Количество просмотров
- Стоимость акций
- Увеличение реферального трафика через социальные сети
- Время, проведенное на сайте
Ритейл
- Капиталовложения
- Уровень удовлетворенности клиентов
- Продажи на квадратный метр
- Средний чек
- Оборот товара
Несмотря на то, что, скорее всего, вы захотите опираться на средние показатели эффективности, присущие вашей отрасли, гораздо важнее выбрать именно те, которые будут подходить именно вашей компании и соответствовать ее целям.
Основные тезисы:
- Убедитесь в том, что ваши ключевые показатели будут измерять прогресс компании по достижению поставленных целей
- Меньше да лучше: определите от 4 до 10 ключевых показателей и сосредоточьтесь на них
- Определите стадию развития вашей компании: понимание важности определенных показателей сможет вывести вашу компанию на следующий уровень быстрее и эффективнее
- Определите запаздывающие и опережающие показатели: очень важно понимать, что происходило с компанией ранее и каковы ваши достижения на пути к цели
- Соотносите свои ключевые показатели со средними по отрасли, но не забывайте, что ваши собственные ключевые показатели должны подходить вашей компании и экономической ситуации, в которой она находится
Ключевые показатели эффективности (KPI) работы интернет-магазина и отдельных связанных с ним процессов важны так же, как стратегия и постановка целей. Без KPI трудно оценить прогресс с течением времени. KPI расскажут вам больше информации о вашем бизнесе и ваших клиентах, чтобы вы могли принимать обоснованные решения. Один из возможных списков KPI предлагает Марк Хайес в блоге Shopify.
1. Продажи - ключевые показатели эффективности
Объем продаж . Его, как и многие приведенные ниже KPI, можно контролировать по часам, дням, неделям, месяцам, кварталам, годам.
Средний чек . Объем продаж, поделенный на их количество.
Валовая прибыль . Вычитание себестоимости проданных товаров из общего объема продаж (без учета иных расходов компании).
Средняя маржа прибыли за период . Процентное отношение валовой прибыли к себестоимости проданных товаров.
Количество транзакций . Используйте этот KPI в сочетании со средним размером заказа и общим количеством посетителей сайта для более глубокого понимания.
Коэффициент конверсии . Процентное отношение количества конверсий к общему количеству посетителей (можно считать не только для всего сайта, но и для выбранных категорий и страниц).
Коэффициент брошенных корзин . Процентное отношение числа брошенных корзин к общему числу заполненных корзин.
Заказы новых клиентов vs повторные заказы клиентов . В процентах к общему числу заказов.
Расходы по продаже товаров (COGS, Cost of goods sold). Включают себестоимость товаров, проданных за период, заработную плату работников и накладные расходы компании за это время; не включают закупку иных товаров, приобретеннных, но не проданных в этот период.
Total available market (TAM) vs Serviceable available market (SAM). Общий объем продаж данного товара или категории товаров в регионе вашей работы vs покрываемый вами объем таких же продаж. Последовательное отслеживание этого KPI в разные периоды скажет вам, насколько ваш бизнес растет по сравнению с другими в вашей отрасли.
Группирование товаров в заказах . Список того, какие продукты приобретались вместе и как именно часто для каждой группы (можно фиксировать только в вашем магазине, а можно узнавать вообще для сегмента рынка). Это должно информировать о стратегиях перекрестного продвижения, кросс-промоушна.
Товарные связи . Список того, какие товары просматриваются один за другим (не будучи аналогичными по типу) и как именно часто для каждой группы. Опять же, используйте этот KPI, чтобы сформулировать эффективную тактику кросс-селлинга.
Параметры запасов (Inventory levels). Этот KPI распадается на серию «уровней», которые можно изобретать по мере надобности. Например, 1) сколько запасов товара вам доступно; 2) как долго данный товар «сидит» у вас (как быстро продается). И так далее.
Ценообразование у конкурентов . Контролируйте цены на свои товары у ваших конкурентов и создавайте списки сравнения с собственными ценами.
Пожизненная ценность клиента (CLV, Customer lifetime value, или LTV, Lifetime value). Разница между прибылью от заказов клиента и расходами на отношения с клиентом в течение определенного периода (считаться может и прогностически, наперед).
Доход на одного посетителя (RPV, Revenue per visitor). Делим прибыль на число посетителей.
Коэффициент отказов от регистрации , подписки. Этот KPI больше говорит не о действиях маркетологов, как многим кажется - а об ассортименте, ценах и сервисе магазина.
Стоимость привлечения клиента . Маркетинговые расходы, деленные на число привлеченных клиентов.
2. Маркетинг - ключевые показатели эффективности
Объем трафика сайта.
Новые посетители vs возвращающиеся посетители. Если вы используете ретаргетинг, повторных посещений должно становиться больше.
Время на сайте . Обычно вы хотите увидеть больше времени на целевые страницы и меньше времени, затраченного на процесс оформления заказа.
Показатель отказов . Если это число велико, вам нужно исследовать, почему посетители покидают ваш сайт, а не ходят по нему дальше.
Число просматриваемых страниц за одно посещение.
Средняя продолжительность сеанса .
Источники трафика . Тут видно, какие каналы дают наибольший трафик, а какие «недорабатывают».
Процент мобайл-посещений .
Трафик по времени суток . Тут видны пиковые суточные периоды трафика.
Темп роста числа подписчиков .
Открываемость рассылок (Оpen rate). Если этот KPI низковат, вы можете сменить темы и стиль писем. Или попытайтесь очистить свой список рассылки от неактивных или нерелевантных подписчиков.
Процент переходов из страницы со ссылкой (CTR, Сlick-through rate). Процентное отношение числа кликнувших к общему числу посещавших страницу со ссылкой. Так удобно изучать, например, эффективность блога магазина.
CTR рассылок . Это, возможно, более важно, чем открываемость писем.
Начатые сеансы чата магазина.
Клики . Вы можете измерять этот KPI практически везде: по соцсетям, по рассылкам, по контекстной рекламе, PPC и где угодно еще.
Средняя позиция поисковой выдачи по тем или иным запросам.
Объем трафика кампаний Pay-per-click (PPC).
Объем трафика блога магазина .
Количество и качество отзывов . Отзывы обеспечивают социальное доказательство доверия к вам, они могут помочь в SEO, и они являются стимулом конверсии для многих посетителей.
Сравнение эффективности аффилиатов . Если у вас есть магазины-аффилиаты, этот KPI, распадающийся по мере надобности на любое количество «уровней», поможет вам понять, какие из ваших сайтов наиболее успешны.
3. Клиентский сервис - ключевые показатели эффективности
Индекс удовлетворенности клиента . Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вы удовлетворены своим опытом?» в баллах по указанной в опросе шкале.
Индекс потребительской лояльности (NPS, Net promoter score). Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вероятно, что вы посоветуете наш магазин друзьям?» в баллах с указанной в опросе шкалой.
Успешность решения запросов . Возьмите количество клиентов, которые связались с вашей службой поддержки по одному товару - это знаменатель. А числитель - количество завершенных продаж данного товара после этих запросов.
Количество писем от клиентов .
Количество звонков клиентов в вашу службу поддержки.
Количество посещений чата .
Среднее время отклика на запросы клиентов.
Среднее время разрешения проблемы клиента.
Количество активных проблем . Сколько запросов клиентов решается или признано нерешаемым в настоящее время.
Повторное возникновение ранее решенных проблем . Этот параметр может распадаться на длинный ряд факторов-причин.
Классификация проблем . Вы классифицируете проблемы, чтобы определить тенденции и ваш прогресс в решении проблем.
Счетчик эскалации запросов (коэффициент эскалации обслуживания). Сколько раз клиенты просят перенаправить их к руководителю или другому высокопоставленному сотруднику. Вы хотите, чтобы это число было нулевым.
4. Собственное производство - ключевые показатели эффективности
Время полного цикла производства данного товара.
Эффективность оборудования . Этот и следующий параметры распадается на ряд самых разных метрик.
Эффективность труда сотрудников.
Объем выпуска товара за период.
Индекс качества выпуска . Разделите количество успешно изготовленных единиц товара на общее количество единиц, включая отбракованные.
Количество инцидентов , связанных с несоблюдением правил производства. В производстве существует несколько наборов правил, лицензий и политик, которым должны соответствовать компании. Они обычно связаны с безопасностью, условиями работы и качеством.
5. Управление проектами - ключевые показатели эффективности
Время работы над проектом . Руководители проектов должны также оценивать разницу между прогнозным и фактически затраченным временем для лучшего прогнозирования будущих проектов.
Бюджет проекта .
Соответствие реальных затрат бизнес-плану проекта .
Индекс выполнения стоимости (CPI, Cost performance index). Подробнее о нем - читайте в описании метрик Метода освоенного объема.
Окупаемость инвестиций (ROI, Return on investment). Отношение прибыли проекта к объему инвестиций в него.
Оценка эффективности обслуживания потребителей и определение резервов ее повышения является актуальной задачей для всех типов и классов предприятий независимо от форм собственности и социальной направленности. Она напрямую связана с результатами коммерческой деятельности и задачами отрасли по обеспечению населения пищей.
Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:
- экономическая эффективность обслуживания;
- социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.
Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономические результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.
Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.
Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.
На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.
Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.
Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.
Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).
Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.
Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:
,
где Р - количество мест в зале;
S - площадь зала, м 2 ;
W- норма площади на одно место, м 2 .
Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.
Продолжительность приема пищи одним потребителем:
- в столовой, кафе, применяющих метод самообслуживания, - 20-30 мин.;
- в этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;
- в буфетах, закусочных - 20 мин.;
- в ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.
Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.
Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:
,
где N- количество питающихся;
Р - количество мест в зале;
К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.
Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:
- столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;
- кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;
- рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем работающие но сокращенному меню - 7,5;
- закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;
- буфет (в отдельном помещении) - 30.
При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.
Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.
Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.
На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.
Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.
Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.
Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.
Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.
Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.
Оценка социальной эффективности обслуживания включает следующие показатели:
- общие затраты времени на пользование услугами питания и отдыха;
- затраты времени на выбор блюд в залах предприятий;
- затраты времени на общение с официантами, датчиками;
- затраты времени на расчетные операции;
- количество дополнительных услуг, оказываемых потребителю.
Показывает, насколько потребитель остался доволен обслуживанием в компании. И определяет готовность к дальнейшим покупкам. Как правило, он измеряется путем опросов базы: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу/коллеге?». Ответы измеряются по шкале от 1 до 10.
Те, кто поставил баллы 9-10: Промоутеры
Любят, посоветуют компанию другим потенциальным покупателям. Как правило, совершают повторные покупки и представляют наиболее ценный пласт аудитории.
Оценка 7-8 характерна для Нейтралов
Не рассказывают о вас ничего плохого. Но перейдут к другой компании, если они предложат им сервис лучше/дешевое. Ваша продукция просто не нравится им настолько, чтобы советовать.
И баллы от 0-6 ставят Критики
Недовольные вашим сервисом, часто оставляющие негативные отзывы.
Индекс NPS легко вычислить по следующей формуле:
NPS = (% промоутеров) — (% критиков)
Большой NPS означает, что вы ощутимо превышаете ожидания клиентов. Плохое качество обслуживания клиентов возникает, когда вы не соответствуете их ожиданиям.
2. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT)
Это показатель того, насколько пользователи удовлетворены продуктами и услугами компании. Принцип работает очень просто — достаточно сделать опрос: «Насколько вы удовлетворены продуктом услугой» и попросить ответить по шкале: от «Недоволен» до «Доволен». Разместить его на сайте или в приложении.
Такой метод не приносит развернутых ответов, но указывает на проблемные места бренда.
3. Оценка потребительских усилий (CES)
Суть заключается в том, чтобы узнать — насколько клиенту было просто решить проблему и связаться с поддержкой. Есть несколько вариантов формулировок вопросов в рамках оценки CES. Первая — вопрос «Насколько легко вам было решить возникший вопрос?» И предложение оценить от 1 до 5.
И вторая методика не вопрос, а утверждение — «Компания помогла мне решить вопрос», тогда ответ может быть только утвердительный или отрицательный. Такой метод считается более популярным, так как отсутствуют разночтения.
4. Коэффициент оттока клиентов (Customer Churn Rate)
Коэффициент оттока — это процент клиентов, которые не совершили повторную покупку или отменили повторяющиеся услуги (например, подписку)
5. Время первого ответа и среднее время обработки ответа
Время первого ответа — это количество времени, которое требуется клиенту для получения первой обратной связи на вопрос службе поддержки. Измеряется с того момента, как клиент открыл окно чата (позвонил в поддержку) и получил первый ответ работника компании.
А среднее время обработки — то, сколько необходимо для взаимодействия от начала процесса и до конца. Показатель включает время, затрачиваемое на взаимодействие с клиентами. По вызовам, электронной почте, чату или другим способом, а также время между взаимодействиями.
Среднее время обработки обычно измеряется по среднему времени, которое требуется для полного решения проблемы клиента. Начиная с момента, когда клиент впервые инициирует взаимодействие. До момента, когда проблема была успешно решена.
Что делать после того, как команда собрала количественные показатели? Метрики дают компании полную картину качества обслуживания клиентов.
А как качество обслуживания приводит к конверсиям и продажам?
Начните с тестирования , используя любой из вышеперечисленных показателей. А затем проводите измерения снова после сбора качественных данных. Улучшения в этих показателях в конечном счете связаны с положительными изменениями UX / CX.
Возможно, не стоит измерять все метрики сразу. Вам нужно найти ту, которая наиболее важна для ваших клиентов. И та, из которой можете извлекать практические идеи и использовать их сразу же. Опираясь на показатели клиентов, в сочетании с человеческим мнением, вы получите целостное представление о пути клиентов. И это позволит вам постоянно улучшать свой CX.
